课程价值
1、管理者在企业中经常会面对横向部门之间的合作。我们发现很多情况下，部门之间往往因为各自守着自己的职责（KPI）反而障碍了组织目标的实现。而在这种部门互相之间没有指挥权利的情况下，既能够保持人际和谐，又能推动任务的完成、实现组织价值最大化的能力，我们称之为横向领导力。
2、本课程帮助管理者认清其“部门价值”——任何部门的最终价值是在完成企业的业绩目标中发挥作用，仅仅完成部门任务和界定清晰责任边界不一定能帮助企业完成业绩目标，有时甚至会起到反作用。
3、本课程给于管理者能够有效推动部门之间合作的方法，帮助各部门克服不同工作重点和局部利益所造成的协同作业的障碍，并用落地的方法和技能来支撑观念的转变。
4、本课程让管理者学会在没有指挥权的情况下能够让其他部门的人顺利接受自己的建议和想法，从而使部门经理实现部门真正商业价值的能力能够落实到技能的层面。
第一章节：横向领导力概述
章节目标：通过分析团队总体目标为什么在协同作业中失落的原因，界定跨部门协作成功需要的最重要的因素，从大图景上让学员认知跨部门协作成功的基本元素，也为培训奠定了基础。帮助学员理解在组织中能够推动工作的进行的关键能力横向领导力的关键
观察录像：《一个以喜剧开始的故事》
开放式讨论：是谁“谋杀”了到手的定单？
小组讨论与呈现：组织中横向协作的比重、趋势与障碍
讲师讲解：横向领导力是在组织内部推动工作完成的关键能力
第二章节：部门价值在横向领导力中的意义
章节目标：努力工作并不等于能够提供真正的价值。本章节通过对局部工作对整体业绩的真实价值的梳理，帮助学员找到协同作业的正确方向和有效途径。
录像观察：《究竟是谁的责任》
开放式讨论：为什么别人不认可我们的努力？
讲师讲解：部门没有自然而然存在的权利，除非它能提供价值。
归纳与概述：什么是各部门存在的最重要的价值
小组作业：找出你部门的利益关系人及提供价值
问题讨论：自我认识的价值和别人眼中你的价值的差异以及如何缩小差异
第三章节：为你的主张赢得支持
章节目标：我们在工作中常常提出一些主张，这些主张可以帮助我们的业绩做得更好。但是我们常常发现，自己的主张没有得到各个利益相关人的权力支持，所以是的自己的主张大大打了折扣。这章是帮助我们设计影响利益相关人，让他们为你的主张做出最大的支持。
录像观察：《为你的主张赢得支持》
小组讨论：如果你是Hans，你将以什么策略影响相关部门？
讲师讲解：影响利益关系人的步骤：
步骤一：明确你主张的目的
步骤二：分析成功的关键路径
步骤三：利益关系人分析
步骤四：设计影响利益关系人的策略
第四章节：横向领导力如何落实到人：“销售”你的主张
章节目标：探讨在没有行政指挥权的情况下如何使其他部门的人接受自己的建议和想法，打造人际之间双赢合作的能力。同时认知跨部门的关键是人际合作，并提供技巧层面的指导，使横向领导力从商业概念落实为人际技巧处理步骤。
录像观察：《各说各话》
组织中销售自己的主张，就是和他人沟通。在沟通中最大障碍是聆听对方的需求。聆听的能力是有效沟通的基础的基础
录像观察：《利益冲突》
每个部门都要完成自己的业绩目标，也都有自己的利益。组织常常会出现部门的利益之间有冲突。这时候应该咱们办？“双赢的思维”帮助我们在部门之间合作提高效率。如何在满足双方部门利益又为企业总体目标服务的同时，找到解决方案
录像观察：《各执己见》
沟通的本质是沟通的目的的实现。高效的沟通步骤是：
步骤一： 精心策划沟通
步骤二： 邀请对方参与
步骤三： 探寻他人动机
步骤四： 共商解决办法
步骤五： 主动提出帮助
步骤六： 制定跟进计划
录像观察：《风格各异》
面对不同性格人群，如何用不同的方式让对方听进去。
第五章节：跨部门协作—障碍、方法、实战
章节目标：把学员放到真实的跨部门协作的企业环境中，让他们自己发现和学习在没有垂直指挥权的情况下如何领导多个部门协调解决复杂的、不是一个部门能够解决的问题。培养学员如何将各部门不同的利益和重点放到服务总体业绩目标的大局下，带领来自不同部门的人解决问题的方法和技能。
实战演练：召开一次跨部门协调会议
分别给插页任务、以小组为部门，参加实战协调会。
实战演练：改进协调会议
用自己总结的改进建议再次组织练习。总结时间上的效率和结果的有效性与第一次有什么不同。
要点回顾：跨部门协作的关键心态、方法、技能对跨部门协作成功的作用
插页：召开协调会的步骤和方法
